​05年百年老店五粮液

05年百年老店五粮液

05年百年老店五粮液的营收为62.8亿元，净利润为18.5亿元，同比增长分别为10.7%和14.5%。而今年上半年，五粮液实现营收45.5亿元，同比增长62.8亿元，净利润为18.5亿元，同比增长分别为10.7%和14.5%。

招商是白酒厂家库存转移的枢纽，在白酒业，厂家直接后向一体化的不多，白酒分散型的行业特征决定了这种模式的内在不经济性。因而绝大多数白酒厂家寄希望于白酒经销商或代理商来实现最终消费，这使招商于白酒业似乎有种“临门一脚”的味道。于是，大多数白酒厂家特别是一些实力不济的中小厂家，将招商更视之为“救命稻草”，误将招商炒作作为企业的核心竞争层面，这使大笔的招商投入带有强烈的投机色彩。他们往往习惯于借助糖酒会、策划人、广告等造势工具来运作招商，但随着酒类经销商的日益成熟，越来越多的经销商开始走出了虚假造势的蒙蔽，招商炒作日渐势微。

近年来，以水井坊、百年老店等为代表的一批新锐品牌的崛起，促成了白酒行业招商模式的成熟，企业的招商不再仅仅局限于招商活动的规划，而是向两端延伸，前接产品品牌规划，后续产品市场规划。对企业招商的三阶段实行全程营销管控，突出重点，把握节奏，以求企业招商运作的一气呵成。

品牌规划

招商前端的品牌规划可视之为“掘渠引水”，这一阶段所进行的品牌核心价值提炼、品牌定位、品牌传播等运作直接关乎到后续招商的成败。

在实际的操作中，品牌规划需要涵盖以下三个层面：

（1）品牌利益点提炼。

在传播学中，为了尽量减少信息传播过程中的噪音干扰，一般要求所传递的信息要尽可能简练、明晰。品牌作为一种信息载体，自应沿循此规律，将信息凝练成“点”，进行传递，但品牌并不仅止于一种单一的信息介质，在营销中，它还承载着一种诱导和说服消费的职能，这就要求产品品牌点必须赋予消费者“利益”，这种“利益”正是消费者形成购买的理由。百年老店的利益诉求点是什么？品质卓越、历史悠久、豪门气质、流行经典……，作为一个超高端品牌，这些诉求点于百年老店当然可以一一消受，但消费者可消受不起，一来信息庞杂，难以记忆；二来诉求点过于平庸，难以与同档次品牌形成有力区隔。于是百年老店汰芜杂箐，独取“成功”，不仅有效疏远了竞争对手，而且由于“成功”文化受众的广泛，在现实市场中也极具品牌亲和力。

（2）品牌利益点支撑。

品牌利益点的提炼并非决策者的一厢情愿，这个利益点必须得到来自产品品质、品名、包装、价格等的多维支撑。如百年老店，为了将“成功”的利益点定位进行强力显化，百年老店取法于“纪念五粮液美名问世一百年周年特制酒”，直接命名“百年老店”，一则可以受泽于五粮液的品牌号召力，二则百年老店一语双关，意寓事业成功，成就百年。同时为了迎合2003年消费者对“成功”新的诠释，百年老店启用了全新的第二代产品组合模块，其典藏酒包装上手工雕刻、金属扣件、真皮绳等豪华先进工艺运用；银典酒采用最现代的纸浆压纹工艺；豪华酒将封口改制成一次性拉开防盗扣，外盒为红色开窗；普通版则将牛皮卡盒改成喜庆装，每一盒配置独特的富有百年老店特质的赠品，四种不同的包装在不同层次上体现着不同成功者的追求。应该注意的是，在具体操作中，一定要把握住支撑点和利益点的关系：支撑点是利益点的发散，但同时又收敛于利益点，利益点是品牌多维支撑力的核心。

（3）品牌利益点放大。

将品牌内部各要素进行系统构架，理顺品牌各层级关系，充其量只是完成了品牌规划的内部调息，品牌效力要发挥作用，就必须借助一些“杠杆”进行发大，这也就是习惯上所说的“炒作”。炒作的具体形式千变万化，但总的来说，无非是广告轰炸和事件营销的翻版。如百年老店2003年的计划就是依托百年老店在五粮液集团中央一套、三套《企业故事展播》和《企业文化MTV》的成功发布，新的广告策略将集中在消费者的攻心战略，让品牌与消费者进行深度沟通。其首先强化新版的《百年老店传奇故事》和《百年老店之歌》在cctv-1、CCTV-3的宣传攻势，其次在自今年8月起，加大对湖南卫视、山东卫视、浙江卫视、凤凰卫视、湖北卫视、江苏卫视、广东卫视等区域市场的广告投放，对目标市场进行密集的广告轰炸，同时适势以获奖、捐赠、赞助、主办等事件启动媒体资源，对目标市场实施新一轮的低空轰炸。高、中、低空密集的信息交织，足以让目标顾客无处遁身。

市场规划

如果说品牌规划是“掘渠引水”，重在“掘渠”，那么招商后端的市场规划则是“引水入渠”，意在“引水”，招商活动在其中，仅仅是一扇挡水的阀门。品牌规划再怎么成功，也只是游走于高空，并不能直接促成销售，而市场规划则不同，它着眼于渠道结构、功能设计，着眼于渠道的运行和管控，它能够现实的引入“水源”，从这个意义上说，品牌规划的效用就是将渠道拓广、拓宽、拓深。

（1）渠道结构设计。

从横向来看，渠道结构设计的主要内容是区域市场的具体划分。在白酒业内，一般是以省级市场为战略单位进行制订和规划的，当然，不同的企业也会用不同的模式来进行运作，在省级市场的基础上，进行更进一步的细分。从现行状况来看，业内主要流行着三种区域划分政策。一是以百年老店为代表的区域专营政策：百年老店在地级以上城市只设一个经销商，该经销商负责行政区域内的区、县市场销售，也即是所谓的“1+1+N”运作模式；二是以五粮液熊猫造型酒为代表的区域政策：在一省只设一家总经销商，其职能设定为省域物流中心，全权运营渠道内的招商和实务管控；三是以北京绿色通道为代表的渠道模式：直效营销模式捆绑式经营。企业不设省地级代理，直接与全国70%（1500个）以上城市的酒水经销商合作，建立城市直销联合体，由联合体直接将货送入酒店、终端卖场或消费者手中。应该注意的是，区域的划定并不只简单的表现在地域概念的划分上，它必须有一个科学的划分依据，这种依据是建立在企业资源和产品特性基础上的。

从纵向看，也即在单个区域市场上还要注意对辖区内的价格体系进行有力的区隔，以形成合理的层级利润率，杜绝不同市场的恶意窜货。价格体系的设置是没有定势的，它是由成本、市场和产品性质、营销策略等多种因素决定的，具体的内容和执行的可行性都要针对不同的品牌，不同的营销策略，不同的消费群体特性等来划分，如西凤的一子品牌，所拟定的价格体系内容包括；出厂价、总经销商开票价、经销商开票价、建议商场零售价、建议酒楼零售价共五层设置，从出厂价单瓶48元到最终建议酒楼零售价单瓶88元的各环节间，都设计了一个较为合理的层级利润率，这有利于各层级中间商都有既得渔利。

（2）渠道功能设计。

曾经在相当长一段时间内，企业的渠道运作一直停留在渠道结构设计阶段，随着竞争层级的逐步晋升，企业开始重视对渠道的深耕细作，对渠道的功能设计也开始日益升温。渠道功能设计主要表现在渠道促销支持以及渠道成员评估两个方面。

在渠道的促销支持上，厂家的措施主要是返利、广告促销、奖励、人员配置等，这基本上是目前的白酒业普遍采用的一些常规性政策。如百年老店今年就委派了150名营销人员分赴各区域市场，直接下到二级市场，协助经销商进行渠道的深度营销，在今年上半年，已经取得了不错的销售业绩。

在渠道成员评估上，经销商在业内通行的评价标准是1.资信良好，具体表现在对经营伙伴、消费者具有诚实的行为和态度并讲求信誉；2.选择终端市场运营能力强的经销商，具备和终端消费者深度沟通的能力；3.资金实力强，区域市场所需要的渠道网络铺货和存货量需要相当资金进行流通运转，资金链若断裂，将严重阻碍市场推进，影响网络覆盖的深度和广度。如百年老店，通过经销商的稽核审定，今年将渠道进行重新整肃，强行解除了一批素质差，无经销能力的经销商。

招商启动模式

由于区域市场消费潜力、竞争状况各有不同，企业资源、市场运作能力也存在差异，在实际的招商运作中，并非所有的企业都是采用自上而下的从品牌运作到市场规划的顺向招商模式。一般说来，企业具体的招商引动模式主要有两种：

（1）逆向引动。

这种模式多见于一些资金不济的中小厂家。由于缺乏足够的资金，他们难以获得有效的“空中”支持，只能选择特定的区域市场进行艰难的地面推进，如锦官城便是如此，它将重点放在终端餐饮的铺货和促销上，同时分出一小部分资金辅以广告宣传，在市场渐现气色后，地方经销商便主动寻求代理，以终端来启动中间商。当然也有一些实力雄厚的中档品牌如皖酒王，开拓福建市场时便采用了这种方式。这种方式的好处是启动资金少，市场稳固，但也有很多弊端，如市场切入速度慢易给竞争者可趁之机；力量微薄难以形成规模，因而这种模式多见于一些竞争薄弱或消费习惯尚未成形的区域市场。

（2）顺向引动。

这在白酒行业一直居于主流地位。因为酒类经销商大都崇尚广告，迷信促销，酒类消费者也大都有依广告、促销指定购买的习惯，如果采用这种方式运作，虽说前期市场推广费用会大些，但由于市场切入速度快，易于促成最终消费，在一定程度上也可缓解资金压力。现今白酒行业的实力品牌如水井坊、金剑南、百年老店等的启动模式无不如此，百年老店凭借定位、形象、事件、广告等手段缔造的高端神话，就在短期内迅速吸引了一批国内优质的一流酒水经销商。

应注意的问题

（1）突出重点。

招商的全程营销管控虽是基于三阶段的运作流程，讲求整体协调，系统搭配，但在操作过程中，必须突出重点，主次分明。这主要表现在区域市场的选择和目标顾客的选择上，这也是招商过程中最常见的病症。在酒类区域市场中，一般说来，一个区域市场市场占有率、销售额、品牌表现最优秀的酒类品牌不会超过三个。一些新品牌进入市场后，在广告攻势、终端促销不能奏效或不能完全奏效的时候，往往会突破原有的市场边界，进入他域市场，而这种进入往往又是与企业品牌和市场规划相违背的，如川池酒，就是因为在江苏部分取得成绩后盲目扩大地盘而导致企业资源的严重不继。与此相类似的是目标市场的可选性，如一品春目标市场主体是中高端顾客，初期扎营地却选择在苏北，而忽视了经济发达的苏南地区，严重贻误了战机。所以在实际的操作中，企业选择区域市场和目标顾客，常依循四个评价标准1.可测量性。即目标市场的消费状况、潜力和竞争状况等是可以描述的；2.需求足量性；3.可进入性。即不受政策等其他因素的阻隔；4.易反应性。即企业资源、营销策略与目标市场和区域是相匹配的。借助这四个评价变量，企业在全程营销重点的把握下，可大大降低招商如市的风险。

（2）把握节奏。

“营销节奏”之说起于娃哈哈宗庆后的“宗氏营销论”，其精义即在于把握营销各环节的轻重缓急，以求抑扬顿挫，掷地有声。在招商过程中，其主要表现在两个方面。

在品牌规划阶段，由于意在造市，以形成“山雨欲来风满楼”之境，这期间各项品牌运作活动要一环扣一环，有如急风骤雨。此阶段业界运作最为成功的当属赤水河，其首先通过各种论坛和会议，以活动形式有计划的融汇公关，借助企业名人效应，以扩大赤水河在业内和社会公众的知名度；其次借事件营销放大新闻宣传，引起社会公众关注；再次加强中央电视台的广告投入，并继续以巨星公司的影视资源换取地方台的广告时段，全国性广告计划联动实施。使赤水河在短期内知名度得以迅速提升。此为“急”。而在后期市场规划的渗透阶段，由于经销商和消费者对新信息接受存在着缓冲过程，这一阶段要注意文火细熬，讲究润物无声，并有意控制市场铺货、促销力度，使市场处于饥饿半饥饿状态，并使自身在市场中议价能力增强。

另一方面，全程营销要拿捏得恰到好处，必须把握轻重，这主要表现在区域市场的资源投入、返利、促销、利润空间等多方面。这里有必要提到一点的是“圈钱招商”，酒类企业的交易交割一般采用期货的形式，有订货者交付一定额度的押金，按订货者要求，在订货会后一段时间内把产品送到客户手中。这种交易形式好处在于“进可攻，退可守”，一来可以减少呆帐风险，转移库存；二来在旺季来临前，可以挤占中间分销商资金，占用其渠道货架、库存等资源，有效狙击竞争对手。但具体圈钱时，一定要把握“度”，圈钱招商次数一年控制在三次以内；圈钱的面要广；单位交易的金额要小，折扣合理，这样就不易给下游商家造成过大的销售压力，防止出现恶性囤积资源，砸价或者甩卖的现象。

The End